引言

“獨角獸”一詞最早在2013年被提出,專指成立不超過十年、估值超過十億美元、獲得私募投資但尚未上市的企業。受益于大環境增長和資本熱捧,中國“獨角獸”企業的數量和估值雙雙持續高速增長。近年來中國獨角獸企業數量穩定在全球獨角獸企業總量的1/3,僅次于美國。2019年中國估值一百億美元以上的超級“獨角獸”有十二家,其中估值超過500億美元的有五家。此外,中國獨角獸企業增速也遠高于市場平均水平。麥肯錫選取不同估值區間的十家代表性“獨角獸”企業,計算了它們2014—2018年的總估值增速,并與國內最活躍的深指增幅相比較。過去五年,深指的復合年均增長率為4%,而這十家“獨角獸”企業總估值的復合年均增長率則達到驚人的120%。

中國獨角獸企業往往一技傍身,憑借著對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆性打法,快速集聚大量資源。但“獨角獸”企業普遍專業能力偏科,其高速增長掩蓋了專業能力不足,表現在研發、生產、供應鏈、市場銷售和數字化的各個環節。創始團隊往往無暇顧及補齊短板,這就給長期發展埋下隱患。當內外環境發生重大變化、業績放緩時,專業能力問題集中暴露,導致增長拐點出現,其打擊常常是毀滅性的。

麥肯錫全球董事合伙人唐蓓認為,在成長各個階段,獨角獸企業會遇到各種內外部沖擊。例如,初創階段主要受戰略資源制約、政策影響和競爭沖擊,成熟階段又會出現業務和地域拓展問題,以及市場飽和造成的沖擊。當內外部重大沖擊發生時,如果沒有提前彌補短板,必然會出現增長拐點,甚至從此一蹶不振。

麥肯錫對企業組織力與業務績效的分析,以及對700家全球企業所做的組織力指數調研表明,企業的組織力與業務績效呈高度相關性,良好的組織力是提升業績的基礎。麥肯錫提出,組織力是企業的內生凝聚力和驅動力,體現在企業在組織架構、業務流程、考核激勵、人才能力、文化價值等組織和管理維度的選擇,并由內而外作用于企業的方方面面。借用牛頓的力除以質量等于加速度定律,組織力越強,增長或轉型加速度就越快,也就越能牽引企業實現戰略突破和業務提升,進而超越競爭對手。

相較于穩健成長的多數企業,近年來中國大量獨角獸企業高速發展,對其專業能力的體系化搭建造成巨大挑戰。通過案例剖析,麥肯錫發現獨角獸企業在拐點處表現出的專業能力缺失,往往源于組織力不足。關鍵專業能力偏科是“標”,組織力不足是“本”。

中國的獨角獸企業暴露的組織力問題既有共性,又各有特點。問題集中暴露在以下四個維度:

  • 激勵機制—考核激勵急功近利,動作走形

由于以短期業績為導向,以結果論英雄,缺乏對團隊目標體系的正確引導和長期激勵機制,導致在增長放緩時動作走形,骨干流失。

  • 能力發展—人才梯隊建設滯后

快速發展要求能力升級。常見做法是通過引進新的專業化能力充實初創團隊,但由于對新員工能力考察不足,并且缺乏體系保障,導致人才能力被不斷稀釋攤薄。

  • 運營體系—架構流程存在漏洞,面臨隱患

初期跑馬圈地缺乏基本的建章立制,導致人財事等關鍵管控環節缺乏清晰的流程制度和標準。組織架構設計難以在敏捷和規范中找到平衡,埋下了管理隱患。

  • 發展方向—文化價值觀被稀釋、被沖淡

創始團隊擁有獨特的使命感和價值觀,在創業階段能有效鼓舞和凝聚團隊。隨著團隊更替和投資人要求的變化,初始的價值觀逐漸被稀釋、沖淡,價值觀失焦。

針對中國“獨角獸”在專業能力和整體組織力所暴露的問題,麥肯錫建議,獨角獸企業首先進行診斷,以便發現問題并挖掘根因,然后再根據自身實際需求,采用定制化 “雙管齊下”有效提升領導力,實現“標本兼治”。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛認為,我們建議高速成長的中國獨角獸企業加倍關注組織力。創始人在思考業務問題的同時,應將更多精力投入到組織建設中去。針對業績問題進行持續診斷和深入反思,理解深層次的組織力問題,企業方能設計出一套具有前瞻性的考核激勵、人才、組織架構與流程和價值文化,從而避開前進道路上的大坑,實現持續發展和健康成長。

 

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