王平,徐浩洵

中國國企在全球擴張的過程中還面臨著許多有中國特色的挑戰。如何才能將挑戰轉變為創造價值的機遇,從而更好地管理全球業務的復雜性?中國企業中全球化的“先行者”的寶貴經驗和最佳實踐值得我們借鑒。

■ 國際化的公司治理模式

通常,中國國企的治理模式是縱向分層的組織結構,再輔以自上而下的決策流程。這一模式在傳統東方文化和政治中根深蒂固。如果只是在局限性較強的區域內經營同質化的業務線,這一模式可能效率較高。然而,當業務不局限于簡單的產品/服務線,而是拓展至多個大洲時,鮮有中國企業掌握足夠的治理能力通過合適的結構和流程處理復雜情況。

改弦更張駛上“國際化高速公路”絕非易事,不可能一夜成真。我們建議,可以采取一些初步的措施,建立更加完善的治理基礎。

– 制定并改善組織結構,與業務戰略保持統一

– 保持并改善行之有效的運營流程和程序

– 建立績效和健康管理的綜合系統

三峽集團購買葡萄牙EDP股權說明合理的組織結構能夠成為并購后整合的關鍵成功因素。首先,三峽集團成立子公司三峽國際,專注于國際業務,從而避免業務線沖突,實現對海外資產的均衡管控。其次,三峽集團采取多項舉措,從全球視角提升其組織效率,如增強財務職能部門的透明度和專業性,引入經驗豐富、能力出眾的高管管理全球運營,在全球的組織中統一薪酬體系與業務單元的績效。重新設計之后的公司治理體系成為三峽集團的堅實基礎,有助于深入推進全球化。三峽集團董事長曹廣晶在2012年2月時曾表示,他認為EDP當前的管理團隊非常優秀,應該保留。他還進一步解釋了三峽集團采用平衡協調的公司治理戰略指導并購后的整合,“我們要耐心,還要特別謹慎,在雙方高層之間建立互信,不要魯莽地做一些我們并不擅長的事情。我們要平衡總部對地方分公司的控制,讓每個業務單元自由運營自己的業務。”

■ 培養國際化人才

缺乏國際化人才是又一障礙。建立并管理一家全球化公司需要國際化的管理團隊,既具備全球視野,又了解當地市場。但是中國高管的海外工作經驗不足,國際業務接觸不多,因此很難管理跨文化團隊,不能適應多元化的管理風格,不具備在當地市場發展業務所需的職能能力。

盡管如此,不乏中國企業摸索出了培養國際化人才的一些最佳實踐。

– 在當地市場積極招聘最優人才。一個最佳案例就是2012年聯想聘請宏基的前CEO蔣凡可·蘭奇出任聯想EMEA(歐洲中東與非洲)大區的總裁。蘭奇加盟后,僅僅3個財季,聯想的歐洲市場份額,就從第五位升至第二位。楊元慶說:“(引進蘭奇)是我們一個得意之筆!”

– 薪酬和招聘體系采用全球標準。一些公司如華為推出試點項目,采用全球招聘標準,提供有競爭力的薪酬待遇。

– 制定綜合的人才發展項目。這一策略已經被許多中國公司普遍采用,選派最優秀的經理接受高強度的國際管理培訓項目,或在不同國家輪崗。吉利汽車董事長李書福在評價公司推出的國際領導力培養項目時提出:“為了確保我們的人才儲備能夠滿足全球擴張的業務需求,領導力培養項目必須成為企業戰略的核心。”

■ 文化的平衡

中國公司要成功地整合跨國資產,實現預期的協同效應和運營改善,就要克服語言和文化障礙。然而,自中國幾百年前向世界打開國門起,將中西方的經營形式以及文化規范相結合一直是長期挑戰。當代中國的企業想在21世紀的商業世界中占有一席之地,高層管理者仍然面臨著諸多困難,如自信準確的溝通,與海外員工建立可信的工作關系,在跨文化團隊中避免文化差異造成的誤解或不合。

文化問題由人產生,也只能由人解決,尤其需要高級管理層的積極參與。以下是全球性企業解決文化問題的一些最佳實踐。

– 高級管理層對外國文化和語言抱有濃厚興趣,發揮帶頭模范的作用。聯想董事長楊元慶就是一例。當他自信地用流利的英語向2000多位美國員工發表演講時,沒人能夠想象10年前在沒有翻譯的情況下,他無法與西方媒體順利交流。楊元慶的英語老師馬躍(Matt McGuire)對他的得意門生如是評價:“他是我見過的最有動力,最迫切想學英語的學生。”

– 溝通和文化討論有助于了解不同國家的員工在核心價值和信念的差異。

– 推出文化診斷和整合項目,尤其是在并購后階段。

海爾是中國家電行業進軍美國建立制造廠的領頭羊。它的一位高管如此幽默生動地說明公司對文化問題的管理——“在青島我們讓表現最差的員工站大腳印;在美國我們讓表現最好的人站大腳印”。(海爾本部曾經實施多年的“6S”大腳印管理,每天工作表現不佳的員工要站在大腳印前面反省不足,海爾稱之為“負激勵”。這套在本部行之有效的管理方法飄洋過海來到美國后,卻遇到了法律和文化上的困難。于是,海爾將其本土化為“正激勵”,工作表現優異的員工站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。歐美做法很快又被青島本部所采納。)

■ 打造全球品牌

品牌建設必定是在海外市場尋求新客戶和增長時最重要的考量因素之一,尤其是高科技、汽車和消費品行業。但是,即使是能源、重型機械或建筑行業的國企,如何在當地社會打造健康、友好、引人注目的企業形象也是全球化的成功關鍵。“低價格、低品質”仍然是國際市場對中國商品的刻板印象,中國公司也總是被誤解為主要依靠低成本勞動力和污染環境賺取利潤。因此,需要利用更有說服力的市場營銷宣傳手段和更明智的公共關系策略,在國際市場提高知名度。

目前為止,還沒有一家中國公司將本土品牌的影響力提高到如可口可樂或蘋果公司那樣的國際聲譽。一些中國公司已經采取有效的戰略,并取得顯著成果。

– 業務模式轉型,提供創新的高質量產品和服務。例如,華為在拓展海外市場時,采用了新的業務模式,強調新技術,更加專注于客戶需求,不斷投入建設成熟的品牌形象。

– 為品牌注入個性和情感。在提振品牌形象的舉措中,如聯想高調開展營銷活動,為熱門體育賽事提供贊助,包括奧運會、NBA和F1。

■ 改善非業務風險評估

跨境交易牽涉到多個司法管轄區的法律法規。中國企業似乎經常誤判非業務風險,如政治、勞工、監管和環境風險,也對國外經營環境中出現的媒體、投資者和公眾認知的管理缺乏經驗且較不重視。許多中國國企因為過于謹慎而錯失投資機遇,或海外并購時遭遇不必要的嚴重障礙。低估非業務風險的一個例子就是中海油對加州聯合石油公司(Unocal)的收購。由于美國政客攻擊這是對美國國家利益的威脅,此次收購宣告失敗。

為了避免類似問題,希望通過并購實現海外擴張的中國國企,必須改善對投資決策風險的評估。首先,應該更加全面地了解存在哪些可能影響投資的潛在非業務風險,然后估計這些風險對目標收購公司未來價值的影響。其次,為了更好地管理或減輕這些非業務風險,需要在盡職調查階段尋求優秀的專業顧問的建議,尤其是在法律、公共關系等方面。此外,還可以與當地具有影響力的有關方面結成合作伙伴,使整個政治和法規流程更加流暢。在2013年初,中海油的另一宗跨國收購案一經提出就大獲成功。對加拿大油氣公司Nexen價值151億美元的收購案于2012年7月首次公布,12月順利獲得加拿大監管機構的批準。2013年2月初,中海油獲得美國外國投資委員會的正式批準,清除了收購道路上的最后一道障礙。中海油則從2005年的失敗案例中吸取教訓,做好充分準備,評估所有與交易相關的監管和政治風險,借助專業顧問和當地合作伙伴,一一消除所有障礙。

中國國企置身海外擴張的重要時期。雖然國際化尚處于初期階段,但未來潛力不可限量。只有樹立全球視野,抓住新的機遇、迎接新的挑戰,回答為什么全球化和如何全球化這兩大關鍵問題,并從公司治理、人力資源管理、跨文化管理、打造全球品牌和改善非業務風險的評估等方面不斷修煉并增強國際化能力,才能不斷縮小與世界級跨國公司之間的差距,打造一批真正大而強的全球性企業。

王平是麥肯錫全球董事,常駐香港分公司;

徐浩洵是麥肯錫全球資深董事,常駐上海分公司。

兩位作者謹向Wonsik Choi、張帆和林琳對本文所作的貢獻深表感謝。